Когда штормит: как помочь своей компании преодолеть кризис

Что переживает команда и её руководство в кризис и как это отражается на компании?

Нормальная реакция человека на высокий уровень стресса — усиление регресса. Человек переходит в защитную позицию, и ему сложнее справляться с его задачами. Защитные стратегии у каждого свои, но при стрессе это сильно влияет на работоспособность всего коллектива. Часто в переломный момент сотрудники, хотя и не намеренно, но всё же впадают в деструктивное поведение. В чём это проявляется?

● Реагируют на кризис по принципу из крайности в крайность

Вопрос «Что теперь будет со мной, с моей семьей?», пожалуй, задаёт себе каждый, кто понимает, что компания проходит через кризис. В такой ситуации предсказать поведение человека трудно, так как у каждого свой эмоциональный багаж, паттерны и жизненный бэкграунд.

У одних запускается изоляционный процесс. На примере уязвлённого сотрудника психолог Мария Шумихина объясняет это так:

Другие спасаются компенсационным нарциссизмом, то есть болезненной реакцией, которая проявляется в преувеличении своей роли в коллективе, личной значимости и своего вклада в общее дело. Эта реакция в первую очередь связана со страхом не справиться с вызовами окружающего мира, со страхом ощутить себя плохим. И если ему трудно в этом, высока вероятность, что он будет демонстрировать своё превосходство, как только почувствует опасность. Общая тревожность в группе, в организации сильно влияет на этот процесс.

Третьи выбирают нездоровое соперничество внутри компании, пытаясь таким образом хотя бы как-то обеспечить себе уверенность и заработать очки, пока всё вокруг рушится.

Если внутри вашей команды и так достаточно конкурентные люди, то во время кризиса, чувствуя, что не справляются, они будут изо всех сил подчёркивать свою значимость. Это приведёт к росту конфликтов, так как во время стресса люди в принципе хуже распознают поведение других и реагируют на него более враждебно. Люди будут заняты всем этим, что не позволит вам работать с внешней средой, направить внимание на то, чтобы удержать на плаву саму компанию.

● Переносят весь фокус внимания с рабочих вопросов на личные проблемы, которые в кризис вызывают ещё большую тревогу

В условиях, когда планы резко отменяются, исчезает привычная рутина и впереди только неизвестность, многих захлёстывает страх. Это чувство может быть парализующим, поэтому не удивительно, что некоторым во время больших пертурбаций в компании может быть вообще не до работы, хотя от неё и зависит их благополучие.

Есть фактор, который сейчас радикально влияет на работоспособность команд — это увеличивающаяся тревога. Когда будущее неопределённо, особенно если при этом с членами команды его не обсуждать, не проговаривать, высокий уровень тревоги неизбежен. От неё страдает не только наша профессиональная идентичность, но и человеческая. Элементарно вопросы закрытия ипотеки могут влиять на ваших сотрудников сейчас сильнее, чем оценка перспектив вашей компании.

● Саботируют работу и подрывают моральный дух коллег

Иногда команда держится неплохо, но находится один максимально пессимистично настроенный человек, и его состояние «расползается» по всей группе работников.

Влияние такой ситуации на всю компанию доказал эксперимент Митчела и Фелпса из University of Washington’s school of business под названием «Саботирующий участник». Авторы «подсаживали» в группу из 3−4 человек специального работника, который демонстрировал демотивацию, обесценивал труд коллег, сопротивлялся всему, о чём его просили. В итоге удалось выяснить, что, в сравнении с контрольной группой, продуктивность команд с таким работником ниже примерно на 40%. И регресс может быть больше, если так называемый саботажник обладает какой-то особенной экспертностью. То есть чем выше его статус, тем заразнее то, что он транслирует.

Это не гипотетические персонажи, а реальные люди в компании, поэтому за ними стоит внимательно следить и вовремя подключаться, если их упадочное настроение мешает работе в и без того непростые времена. Мария Шумихина рекомендует на время перевести такого сотрудника в консультанты проекта, а не в участники, допустим. Но при этом очень важно обсудить с ним возможную поддержку для него: в разговоре один на один попытаться выяснить, как вы и компания в целом можете помочь с этим справиться.

Все эти пункты служат сигналом руководителям организаций и собственникам бизнеса, что эмоциональную составляющую кризиса нельзя преуменьшать и обделять вниманием. Если цель — сохранить компанию, когда ей угрожает что-то извне, начинать стоит с человеческого ресурса. Только когда удастся морально поддержать подчинённых, можно снова переходить к цифрам, фактам, KPI и всему остальному, что определяет вас как успешного игрока.

В подтверждение тому, что интеллектуальные активы в компании важнее материальных, особенно в кризис, можно коротко привести данные исследования Hogan X. Оно показало, что делать акцент только на прагматической стороне и никак не заботиться о команде — свойство неустойчивых компаний и слабого управления в них. Есть о чём задуматься.

Признаки того, что боевой настрой команды на нуле

Чтобы объективно выяснить, какая атмосфера царит в компании и что сейчас чувствуют люди, проверьте себя и своих сотрудников по чек-листу. Что должно вызвать беспокойство?

• У подчиненных нет представлений о будущем и они больше не верят в ценности, на которые в команде опирались раньше.
• Вам или департаменту по работе с персоналом невозможно конструктивно обсудить с коллективом сложности. Сотрудники уходят от темы и не готовы принять реальность.
• При этом в курилках, комнатах отдыха или коридорах офиса разговоров о кризисе может быть больше, чем на совещаниях и планёрках. Это сигнал о том, что подчинённые готовы говорить открыто скорее друг с другом, чем с вами.
• Чувства работников, которые вам всё же удалось выяснить, — это в основном агрессия, обесценивание, вина, бессилие и ощущение одиночества. И руководителю очень важно эти чувства не обесценивать (в ключе «ой, тоже мне, страдальцы»), а признавать их уместность, валидировать.
• У сотрудников есть ощущение фатальности чьих-то или своих ошибок, поэтому они не пытаются их исправить. Это также можно охарактеризовать как чувство безысходности и надвигающейся катастрофы.
• Заметны общие недоверие и страх. То, что раньше в коллективе решалось быстро, теперь встречает критику, подозрительность.

Важно не просто замечать всё это, но и не заметать под ковёр — внутренне признавать факты и быть готовым действовать исходя из них.

Обрести опору самому и помочь другим

Помогать кому-то и делиться ресурсом может только тот, у кого хватает его на самого себя. Психологи настаивают на том, что повышенное внимание во время кризиса нужно любому человеку и самому руководителю в том числе. Вы несёте больше ответственности (за компанию целиком, за людей в ней) и принимаете на себя все их ожидания. Это и правда непросто. Возглавлять дело сегодня с успехом может как мужчина, так и женщина, но эксперты констатируют, что первым всё ещё сложно выйти из-под влияния гендерных установок, поэтому их разрушительные реакции могут быть сильнее.

Чем больше в культуре качается мысль о том, что мужчина должен быть сверхфункциональным, заботиться обо всех и спасать женщин и детей, тем больше ему приходится компенсировать свою неуверенность. В сфере работы это может быть очень болевая точка для мужчины. Более того, в некоторых механизмах защиты люди обесценивают свою деятельность, забывают, сколько хорошего они сделали. Вместо этого они всё время инвестируют себя в какую-то нерешённую задачу. Это распространённая ситуация для руководителей вообще.

Психологи объясняют, что во времена бурь руководители острее других ощущают одиночество, так как не спешат рассказывать о себе, боясь показаться слабыми. Это буквально становится эмоциональным отчуждением, в котором почти невозможно найти разрядку. Нащупать точку опоры могут помочь ваши близкие — не молчите и попробуйте поделиться мыслями и чувствами с ними. Или даже коллеги, ведь вы в одной лодке.

Бизнес-коучи и психотерапевты советуют в таких случаях постараться перейти из роли того, кто один отвечает за всех, в роль модератора группы, поддерживающего инициативы участников группы. На первый взгляд, это мало что меняет, но перераспределение требований к самому себе и окружающим снижает градус напряжения. Иногда бывает и так, что под грузом ответственности вы паникуете даже сильнее, чем команда, и вносите хаос в отлаженную работу. Тогда тем более стоит взять паузу и обратить взор внутрь себя.

Руководитель должен вспомнить и осознать, когда и что он уже делал хорошо, вернуть себе чувство самоценности на своём рабочем месте. Очень поддерживающей может быть обратная связь о его сильных сторонах от коллег или сотрудников. Если человек видит их признание, он уже ощутит устойчивость и ему не потребуется доказывать свою значимость, вмешиваясь в выстроенные процессы, показывая, как он там нужен. Эмоциональную поддержку можно получить от самих подчинённых, если они чувствуют, что в этой организации приемлемо её выразить, и есть достаточный уровень честности, заботы. И ещё раз повторю: полезно вспомнить, как вы справлялись в других подобных ситуациях. И может быть, сейчас сложности масштабнее, но технологии выхода из них у вас точно есть. Иначе вы не были бы руководителем.

На что ещё можно опереться в кризисе и как это сделать?

Как ещё поддерживать моральный дух в команде? С помощью профессиональной психологической помощи или бизнес-тренеров, специализирующихся на работе с персоналом в критических ситуациях. Если в штате нет ни психологов, ни коучей, всегда можно привлечь их на контрактной основе. Главное, найти хороших специалистов.

Я за то, чтобы в организациях с этим работали люди, знакомые с групповой динамикой, которые хорошо понимают, в частности, разные функции агрессии в компании. Агрессия не может быть выключена совсем — для бизнеса это полезный двигатель. Её можно грамотно использовать. И я также за то, чтобы работа велась по двум направлениям: с точки зрения заботы о психологической устойчивости людей, принимающих решения, и, как следствие, воссоздание этой устойчивости на уровне групп в компании. Это могут делать как коучи, так и сами топ-менеджеры, которые восстановили свою устойчивость и теперь могут транслировать её.

И ещё один совет: оставайтесь открытым, контактным и будьте готовы отвечать на вопросы, которых в такие периоды может быть много. Такая прямая коммуникация с сотрудниками повысит доверие к вам и к компании, успокоит тех, кто сильно взволнован.

kakdela в помощь

Узнать уровень вовлечённости, лояльности, удовлетворённости или тревожности в команде поможет платформа какdela от hh.ru. Она создана специально, чтобы компании могли заботиться о своих сотрудниках и поддерживать продуктивность. Причём не только на этапе кризиса, но и в формате постоянной хорошей привычки. Для удобства в ней уже есть 14 шаблонов, но вы можете изменять их с учётом индивидуального запроса и особенностей вашей компании.

Некоторым подчинённым бывает сложно признаться в тяжёлых чувствах, даже если вы спросите их напрямую. Благодаря kakdela удаётся выстраивать комфортную (если нужно — анонимную) коммуникацию и не упускать важного в состоянии людей, которые у вас работают.

Это хорошая альтернатива для поддержки, если вы не пользуетесь в компании сервисами психологической помощи. Она помогает объединять людей, учитывать их потребности, анализировать общие настроения и выбирать тактику реакции и поведения в ответ на это. Может, кому-то просто не хватает обычных подбадривающих слов вроде «Ты молодец, ты всё делаешь правильно». Сервис помогает увидеть людей с такими и другими потребностями, объединить. Может, собрать вечером на фильм или просто поговорить.

__________________

Подробнее о том, как начать пользоваться этим инструментом обратной связи, читайте тут.

Ключевые моменты в работе с платформой:

— Перед тем как запускать опросы и внедрять такую практику, предупредите людей в компании. Составьте неформальное письмо в располагающем и дружелюбном тоне. В нём объясните, что вам важно знать, как каждый из подчинённых сейчас себя чувствует, и вы хотите им помочь пережить сложный момент, если он есть.

— Не торопите людей с ответами и сделайте опросы и обсуждение болевых точек частью корпоративной культуры. Дайте понять сотрудникам, что это нововведение с вами надолго, потому что приносит пользу всем.

Это про игру вдолгую. Нельзя просто так прийти и рассказать один раз, что творится в компании. Это нужно делать в течение хотя бы 3−6 месяцев, чтобы и сотрудники привыкли, что их состоянием и моральным самочувствием интересуются, и у вас была полная картина. Нужно выстроить систему опросов, чтобы все знали, что завтра, к примеру, прилетят вопросы про настроение и они должны ответить на них в течение недели. То есть тоже важно не требовать быстрые результаты, а дать человеку время прислушаться к своим чувствам.

— Не ждите больших охватов сразу. Интерес и доверие к опросам будут расти постепенно. Даже если на начальном этапе в них примут участие не более 30% от всей численности штата — это уже хорошо.

— После того как вы провели опрос, обработали данные и оценили их в динамике, не забудьте не только передать их высшему руководству и обсудить с ним, но и дать обратную связь команде. Это можно сделать, пообщавшись с каждым её звеном отдельно — от глав департаментов и отделов до рядовых исполнителей. Фидбэк закрепит хороший результат и повысит благосклонность сотрудников.

Если сейчас ваша компания переживает не лучшие времена, а у вас нет антикризисной стратегии, попробуйте начать создавать её из точки содействия и помощи тем, кто в ней работает. Конечно, сформировать мощные подпорки с помощью этого и тут же вздохнуть с облегчением не получится. Но, по крайней мере, вопрос будет стоять уже не о том, как сохранить предприятие или частный бизнес, а о том, как продолжать работать в новых реалиях. Ведь главный ресурс для этого у вас будет — это люди.